关于调整部门中支网点人员结构的正式函 各位同事，大家好。 最近这段工夫，咱们支网点的业务节奏确实快到了“爆表”状态。赶着季度末冲刺，客户量蹭蹭往上涨，新人补充得比我们的预期还要快。但大家有没有想过，再快也得有个限度。
那会儿都是“人多力量大”，目前情况变了，光有人数是没法拼的。 为了避免赶明儿出现那种“大家挤在一起干，领导却找不到人做决策”的尴尬场面，也为了赶明儿我们能按兵不动，不再搞那种“上面喊话、下面自然就听”的被动局面，HR 那边跟咱们支网点总部做了初步对接。咱们支网点总部拍板，在后段工夫，对咱们中支网点的人员结构做一下小调整。
这消息别看不大，但确实得说清楚，大家心里得有底。 关于调整的具体方案，咱们得从几个实际业务场景里琢磨一下。
那会儿我们招人，讲究的是“啥人招进去，就让他干啥活”。但实践证明，单纯靠人海战术是行不通的。
比如咱们某个负责区域营销的小组，光看现有人数，当作能顶住压力。可实际上，他们时常遇到那种“考核指标赶不上客户进门速度”的怪圈。
这时候要是堆更多人上去，结局就是开会效率极低，大家对着 PPT 海阔天空，市场却等得发慌。最终发现，多出来的那几个人，连根本的业务督导都做不好，反而成了拖慢进度的因素。 故此，这次调整的核心思路根本定了。就是要把那些“闲散”要么“定位不清楚”的人员，给挪出去，腾出空间来给真正能打仗、能闭环的人员铺路。 比如咱们近期在 A 区发起的“网点攻坚战役”，这个方向暂时不需求忒多只会拍脑袋的大员，但需求一批“接地气”的执行骨干。
要是目前把那几个在特勤组和综合科混得相当了得、但平时业务输出偏保守的老员工放回去，结局让他们去攻坚一线的大客户，那肯定是内耗。咱们得赶紧把他们抽出来，把那些在柜台里摸爬滚打多年、特别懂客户痛点、能带队冲锋的“铁军”补齐。
这批人经过实战检验，业务本事强，抗压性也够，放在一线能立马打开局面。自然，具体到个人岗位，还得看哪位最合适。 另外，有些岗位出于目前人忒多了，害得流程都卡住了，大家忙得晕头转向，但没人敢管。
这时候就需求引入“管理者”角色来填补这个真空。哪位愿意牵头跑业务、哪位愿意带队伍，就由哪位来做。
这不是哪位的本事难题，而是岗位设置的难题。有些岗位忒细分了，一个人搞不定，那就得拆分成两个小岗，要么干脆把之前的职能岗改成综合赞成岗，由专人专管，哪位都别跨岗混日子。 这次调整，给大家提一个具体要求：咱们的核心业务骨干，特别是那些已经在一线摸爬滚打出来的“老兵”，不要想着往后退，也不要想着拉帮结派搞小圈子。业务是千头万绪的，哪一件事需求老板亲自盯着？哪件事需求一个人牵头搞定？这就得看哪位最合适。
要是你们支网点这边把那些“死水”岗位打通了，把那些“闲职”甩掉了，剩下的是真正的战斗单元，那咱们往后的日子就顺了。 自然，这次调整不是搞大变动，咱们支网点任何个人都不会出于这次调整就受影响。咱们大家都是一家人，这调整是为了让咱们这个家更强壮，不是要拆散。具体涉及每个人岗位变动、薪资结构微调等细节，会有专门的沟通会，到时候咱们支网点那边的人事负责人会把详细情况都讲透，大家一并听。 最终，我想跟大伙儿说句心里话。咱们支网点目前的业务模式，跟那会儿彻底是两码事。
那会儿是“人找事”，目前是“事找人”。
要是我们还抱着“人多就行”的老思路，那这次调整一来，自己先乱了套。但正出于咱们支网点目前业务量大、节奏快，才更需求这样精耕细作。咱们得把那个劲儿头提起来，别等忙过头了再悔得慌。 调整已经定下来了，接下来就是落地的过程。希望大家在调整期间，能配合好咱们支网点的工作要求，先把手头活儿干漂亮。等活儿落地了，咱们再慢慢琢磨如何把业务流程理顺，如何让每个岗位都能发挥最大效能。到时候，咱们中支网点一定能拿出一个更亮眼的成绩单。 好了，话就说到这。咱们支网点的人事调整，就如此定了。谢谢大家。